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OP-Prozessoptimierung: Wer besser plant, ist früher fertig

Geplante Operations-Zeiten verursachen fixe Kosten, unabhängig davon, ob sie für Operationen verwendet werden oder nicht. Ungenutzte Kapazitäten sind unwiderruflich verloren, nicht erlöswirksam und stehen einem effizienten Prozessablauf entgegen.

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Die Wirtschaftlichkeit von medizinischen Leistungen ist in der Schweiz neben der Zweckmässigkeit und der Wirksamkeit im Krankenversicherungsgesetz (KVG) verankert und wird als Grundlage einer möglichen Deckelung medizinischer Leistungen in Zukunft tendenziell wichtiger werden. Diese Verschärfung der Wirtschaftlichkeitsanforderungen zusammen mit der kantonalen Spitalplanung, wo eine Fokussierung auf Qualität und Wirtschaftlichkeit bei der Erteilung von Leistungsaufträgen stattfindet, erhöht den Kostendruck auf Schweizer Krankenhäuser.
Dem Operationssaal (OP) als kostenintensiver und hochkomplexer Bereich gilt daher eine besondere Aufmerksamkeit. Durchschnittlich machen Operationssaal-Erlöse rund 60-70% des Einkommens einer Klinik in der operativen Medizin aus (Macario, 2006). Zudem verursachen geplante Operations-Zeiten fixe Kosten, unabhängig davon, ob sie für Operationen verwendet werden oder nicht. Ungenutzte Kapazitäten sind somit unwiderruflich verloren, nicht erlöswirksam und stehen einem effizienten Prozessablauf entgegen.
Nebst dem wachsenden Kostendruck rücken weitere Aspekte wie die Patientensicherheit, das Qualitätsmanagement, neue Technologien, steigende Fallzahlen und der Fachkräftemangel zunehmend in den Fokus und führen unausweichlich dazu, dass der Begriff der Prozessoptimierung im Operationssaal zu einem nicht wegzudenkenden Terminus geworden ist. 
Die ganzheitliche Betrachtung der Prozessabläufe
Wirft man einen Blick auf die detaillierten Prozesse innerhalb eines Operationssaals, fällt einem das angesprochene komplexe Arbeitssystem auf: Kennzeichen der Komplexität sind neben den vielen medizintechnischen Geräten und den vielen hochqualifizierten Akteuren unterschiedlicher Disziplinen auch die nicht vorhersehbaren Prozessverläufe. Insbesondere interdisziplinäre, personal- und kostenintensive Prozessabläufe erfordern eine durchgreifende Prozessbeherrschung und die optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen mit dem Ziel höherer Wirtschaftlichkeit. Aufgrund der hohen Komplexität und der grossen Zahl an Schnittstellen können bei der Prozessbetrachtung der Operationssaal-Organisation klare Optimierungspotenziale aufgedeckt werden, da die Arbeitsweisen zumeist noch durch starre, undurchlässige Hierarchien geprägt und Reibungsverluste bei den Schnittstellen alltäglich sind.
Die ganzheitliche Betrachtung und Behandlung der Prozessabläufe bedeuten eine umfassende, umsichtige und vorausschauende Berücksichtigung möglichst vieler Aspekte und Zusammenhänge. Der Knackpunkt hinter der Prozessoptimierung besteht darin, alle Abläufe als Einheit zu betrachten. Prozesse müssen ganzheitlich optimiert werden, damit am Ende der Idealzustand ohne Verschwendung angestrebt werden kann. Änderungen an einer Schnittstelle haben meist auch Änderungen an anderen Schnittstellen zur Folge. Der Operationssaal ist das Herzstück eines jeden Krankenhauses, daher haben Prozessveränderungen im Operationssaal übergreifende Auswirkungen auf andere Abteilungen.
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Visualisierung der Komplexität und des Zusammenspiels verschiedener Prozesse rund um einen operativen Eingriff.
Eine mögliche Vorgehensweise zur Implementierung neuer Lösungsansätze
Um eine klare Ausgangsbasis zur Implementierung neuer Lösungsansätze zu erschaffen, ist eine Hospitation vor Ort unumgänglich. «IST»-Prozesse werden durch die oben erwähnte ganzheitliche Betrachtung der Prozessabläufe evaluiert und visualisiert. Dabei sollte ein besonderes Augenmerk auf die partizipative Aufarbeitung gelegt werden. Dies heisst, dass verschiedene Stakeholder ihre Sichtweise darlegen und Probleme aufzeigen. In einem zweiten Schritt geht es um die systematische Erfassung der Stärken und Störfaktoren sowie die Sensibilisierung des Teams für solche Störfaktoren. Hier wird die Ausgangslage für die Überarbeitung des «SOLL»-Prozesses gelegt, der im Anschluss daran erstellt wird. Dabei ist es besonders wichtig, dass man existierende Prozessmuster grundsätzlich hinterfragt und sich mit Hilfe von Benchmarking und einem Grüne-Wiese-Ansatz, Schritt für Schritt in Richtung prozessorientierter Organisationsstruktur orientiert. Benötigte Ressourcen können nun abgeleitet und Zielgrössen definiert werden. Erst jetzt kommt man zu der eigentlichen Implementierung neuer Lösungsansätze (vgl. hierzu Abb. 2). Gemeinsam mit dem Kunden werden Umsetzungsmassnahmen definiert, Detailaktionspläne ausgearbeitet und Schulungen durchgeführt. Dabei spielen eine permanente Prozessorganisation sowie ein straffes Umsetzungscontrolling eine zentrale Rolle. Nach der erfolgten Implementierung werden in regelmässigen Evaluationsrunden Verbesserungsvorschläge gepflegt und dies trägt somit zu einer nachhaltigen Umsetzung einer zukunftsorientierten Lösung bei.        
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Beispiel eines methodologischen Ansatzes für die Implementierung neuer Lösungsansätze im Bereich der Prozessoptimierung.
Ein Exkurs in die Digitalisierung
Selbstverständlich gibt es viele Lösungsansätze, wie eine Prozessoptimierung im Operationssaal umgesetzt werden kann.
Eine Möglichkeit ist der Ansatz, durch eine Visualisierung die Arbeitsabläufe zu synchronisieren und in Echtzeit aufzuzeigen. Eine intuitive und modulare Plattform ermöglicht es, die eigenen chirurgischen Arbeitsabläufe digital zu gestalten und zu implementieren. Strukturierte chirurgische Arbeitsabläufe unterstützen die Ausbildung, und die chirurgische Leistung kann analysiert und mit anderen verglichen werden, was wertvolle Erkenntnisse liefert. Abschliessend wird ein massgeschneiderter, digitaler Operationsbericht generiert, der automatisch alle Schritte der Untersuchung aufzeichnet und vollständig in die bestehende Dokumentationsinfrastruktur (KIS) integriert ist.
Diese Visualisierung hilft Behandlungsteams, effizienter zusammenzuarbeiten, insbesondere wenn neue Teammitglieder hinzukommen. Dies führt zu einer Verringerung der Operationsdauer, was schlussendlich dem Patienten zugutekommt.
Fazit
Prozessveränderungen im Operationssaal, der als Herzstück und Motor des Spitals gilt, haben abteilungsübergreifende Auswirkungen. Interdisziplinäre, personal- und kostenintensive Prozessabläufe erfordern eine durchgreifende Prozessbeherrschung. Ungenutzte OP-Zeit steht einem effizienten Prozessablauf entgegen.
Unsere Expertise und Erfahrungswerte
Sind Sie interessiert an einer Prozessoptimierung im Operationssaal? Wollen Sie die Auswirkungen der Implementierung digitaler Lösungsansätze im klinischen Umfeld erfahren und nachvollziehen? Oder verfolgen Sie in naher Zukunft eine ganzheitliche Anpassung der Abläufe im Patientenpfad? Muller Healthcare Consulting bringt grosse Erfahrung im Bereich der Prozessoptimierung im klinischen Umfeld mit. Als Projektleiter und Optimierungsexperten in einer Vielzahl von Projekten haben wir uns intensiv mit der Thematik auseinandergesetzt und kennen uns sehr gut mit den Fragestellungen und Herausforderungen, die eine Implementierung neuer Lösungsansätze mit sich bringt, aus. Gerne unterstützen wir Sie bei Ihren zukünftigen Optimierungsprojekten und stellen mit Ihnen die Weichen für einen effizienteren Ablauf Ihrer klinischen Prozesse im und um den Operationssaal

Quellen

Macario, Alex. (2006). Are Your Hospital Operating Rooms “Efficient”?: A Scoring System with Eight Performance Indicators. Anesthesiology. 105. 237-40. 10.1097/00000542-200608000-00004.
Über Muller Healthcare Consulting:
Die Beratungsgesellschaft Muller Healthcare Consulting GmbH wurde 2014 von François Muller gegründet. Das Unternehmen mit Büros in der Schweiz und in Luxemburg bietet Institutionen des Gesundheitswesens Beratungsdienstleistungen an. Muller Healthcare Consulting verfügt über eine Expertise in der Optimierung klinischer und nicht-klinischer Prozesse, in der Entwicklung von innovativen Geschäftsmodellen sowie in gesundheitsökonomischen Fragestellungen. Muller Healthcare Consulting unterstützt Spitäler, Psychiatrien, Pflegeheime und andere Leistungserbringer im Gesundheitswesen, aber auch Regierungen in Strategie-, Prozess- und Organisationsfragen
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