Die öffentlichen Spitäler der Schweiz bewegen sich dicht an der Rentabilitätsgrenze. Die an der Kenngrösse EBITDA gemessene Betriebsgewinn-Marge der liegt im Durchschnitt bei 6,5 Prozent, wie die Beratungsgesellschaft KPMG in ihrem neuen Bericht «Clarity of Healthcare - Die neue Realität» feststellt.

Gefordert wären aber laut den Autoren André Zemp und Michael Herzog «mindestens» 10 Prozent. Nur so könnte sich ein Spital nachhaltig finanzieren, Zinsen und Darlehen zurückzahlen und nach Ablauf des Lebenszyklus die Immobilien wieder selber finanzieren. 

Was bedeutet das für die Spitalmanager? Die Berater legen ihnen nahe, das Spital als Unternehmen in einem regulierten, aber trotzdem sehr kompetitiven Markt zu betrachten und zu führen und vor allem die Erträge zu optimieren. Dazu schlagen sie verschiedene Massnahmen vor: 

Die Arzt-Sekretariat-Beziehung ist im Wandel: Ärzte haben immer mehr administrative Aufgaben zu bewältigen, Mitarbeiter des Sekretariats sind mit den unterschiedlichen Ansprüchen der Ärzte oftmals überfordert. «Die Reorganisation der Sekretariatsstrukturen bietet Potenzial, mehr Effizienz in die Prozesse und Strukturen zu bringen und damit auch Kosteneinsparungen erreichen zu können», heisst es im Bericht. 

In der Vergangenheit hatte jeder Arzt «seine» Sekretärin als Ansprechperson. Auf eine Sekretariatsmitarbeiterin kamen zwei bis drei Ärzte. «Die Frage stellt sich, ob sich ein Spital dies heute noch leisten kann», schreibt Beraterin Stefanie Ruckstuhl. Die traditionell enge Zusammenarbeit zwischen Arzt und Sekretariat fördere zwar die Loyalität, berge aber auch das Risiko, dass Ineffizienzen nicht bemerkt oder geäussert würden. 

In den meisten Spitälern sind die Sekretariate dezentral den medizinischen Bereichen oder einzelnen Ärzten zugeordnet. Dabei bearbeiten die Mitarbeiter oft das ganze Aufgabenspektrum, von der Terminvereinbarung über die Patientenaufnahme, Leistungserfassung, Berichteschreiben bis hin zur Bearbeitung von Rechnungsretouren. 

Je stärker die Aufgaben dezentralisiert sind, desto mehr Ressourcen werden gebunden. Die Erfahrung von KPMG zeigt, dass Fehler, beispielsweise in der Abrechnung, häufig Folgen von dezentralen Organisationsstrukturen sind. Alle Aufgaben der Sekretariate zu zentralisieren sei aber auch nicht immer die beste Lösung. 

Bevor eine Reorganisation in Angriff genommen werde, sei es wichtig, die Aufgaben der Sekretariatsmitarbeiter zu klassifizieren. Priorität haben Dienstleistungen gegenüber den Patienten. Die internen Dienstleistungen für den Arzt und andere Abteilungen gelte es zu vereinheitlichen und möglichst effizient zu gestalten. 

Durch eine Zusammenführung von Aufgaben wie dem Berichtswesen können Doppelspurigkeiten vermieden werden. Auch müssen Sekretariatsarbeiten von anderen administrativen Aufgaben, welche in der Verantwortung des Arztes liegen, klar getrennt werden. 

Versteht sich von selbst, dass eine Reorganisation nur unter Einbezug der Ärzte bewerkstelligt werden kann. 

Zur Studie: «Clarity on Healthcare - Die neue Realität», KPMG, Oktober 2016