Die Einflüsse und Trends im Spitalumfeld sind vielfältig und komplex – sie umfassen medizinische Veränderungen; neue Technologien – das Schlagwort lautet der Digitalisierung - hinterlassen ihre Spuren; hinzu kommen gesellschaftliche und politische Faktoren wie Anspruchshaltung, «Patient Empowerment», Demographie, Tarifwillkür und immer mehr Regulatorien. Sie alle fordern die Betriebe, bedingen betrieblich-organisatorische Anpassungen und neue Prozesse. Die gegenseitigen Abhängigkeiten der Bereiche Medizin, Administration, Technik, Pflege und Logistik wachsen durch neue Technologien und zwingen zur Vernetzung. Darum hat die Transformation der Spitallandschaft an Fahrt aufgenommen. Unter dem Kosten-, Qualitäts- und Wettbewerbsdruck gehen Spitäler Kooperationen ein, Verändern ihr medizinisches Leistungsangebot, wechseln Angebote von ambulant zu stationär, fusionieren, kooperieren oder schliessen.

In diesem Kontext werden Teamleistungen, Interdisziplinarität und «Co-Creation» für zukunftsfähige Lösungen immer wichtiger; sie betreffen neben den Geschäftsleitungen die Verwaltungsratsgremien. Eingefordert wird eine Professionalisierung der Governance in Richtung interdisziplinäre Verwaltungsratsgremium, die in allen Fragen für die Spitalleitung Sparringspartner sein können. Der Wandel zum digitalen Spital ist ein Prozess, der das Erkennen und die Einführung neuer Technologien, Diagnosen, Therapien und Prozesse in allen Bereichen des Betriebes umfasst - Robotik, AI und KI, Big Data, 3-D-Druck und Smart Devices bewirken Anpassungsdruck. Spitalverwaltungsräte brauchen eine gesunde Neugierde und Nähe zu allen relevanten Entwicklungen rund um den Spitalbetrieb. Ein bewusstes Innovationsmanagement ist vor allem für grössere Häuser heute Pflicht, der VR ist dafür zuständig. Im Gremium des Verwaltungsrates müssen dafür entsprechende Kompetenzen vorhanden sein.

Zukunftsfähige Spitäler verlassen den Hort der staatsnahen Institution und werden zu Unternehmen im Markt. Der Einfluss der Betriebsökonomie steigt. Darum brauchen VR Gremien solide Finanzkenntnisse und ökonomische Managementkompetenzen, etwa zur Beurteilung erfolgreicher Umsetzungen von Lean Hospital Konzepten. Die Dynamik verlangt eine höhere Interaktionsrate zwischen der GL und dem strategischen Leitungsgremium. Die zunehmende Vernetzung unter den Versorgern bedingt Kooperationsbereitschaft und - fähigkeiten. Dazu gehört weitsichtiges Vorgehen, um Kooperationen proaktiv zu sichern; auch die Interaktion mit den Tarifpartnern (Kassen, Kanton) wird anspruchsvoller. Die oberste Führung muss darum gut vernetzt sein, Verhandlungsgeschick und diplomatische Qualitäten gehören zum Skills Set erfolgreicher Verwaltungsräte. Im Rahmen der Kostensteigerungen häufen sich neuerdings politische Eingriffe. Damit behält auch die Fähigkeit zur politischen Interessenvertretung für Spitalrepräsentanten ihren hohen Stellenwert. Das Gremium muss Politik und politische Prozesse verstehen und muss bereit sein, für Anliegen des Spitals Einfluss zu nehmen.

Um zukunftsfähig zu sein, rekrutieren weitsichtige Spitalverwaltungsräte heute starke Führungspersönlichkeiten auch aus anderen Industriezweigen als der Gesundheitsbranche. Dies ermöglicht starke, vielfältige Impulse in die Geschäftsleitungen und sorgt dafür, dass das Althergebrachte grundsätzlich hinterfragt und nicht nur das bestehende optimiert wird. 

Daniel Heller ist Partner bei Farner Consulting AG. 2000 übernahm er das Präsidium der Spezialklinik Barmelweid, wandelte diese als erstes Spital im Kanton Aargau in eine gemeinnützige Aktiengesellschaft um und wurde 2014 Verwaltungsratspräsident der Kantonsspital Baden AG. Daneben hat er verschiedene Verwaltungsratspositionen im Finanzbereich und Startup Bereich. Er hat in Zürich Geschichte, Wirtschaftsgeschichte und Politikwissenschaften studiert (Promotion Dr. phil. I).