Gesucht: Digital starke Teamplayer mit CFO-Brille

Was sollten die Spital-CEO der Zukunft mitbringen? Die Anforderungen verändern sich stetig.

Gastbeitrag von Pascal Hänggi, 26. Januar 2024 um 23:00
letzte Aktualisierung: 10. Juni 2024 um 07:11
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Naturwissenschaft, Betriebs-Knowhow, Sozialkompetenz: Pascal Hänggi, Wirz & Partners  |  Bild: PD
Derzeit dreht sich das CEO-Karussell bei etablierten Schweizer Unternehmen schnell, und auch die Spitäler melden regelmässig Rochaden an der Spitze. Zugleich werden Kliniken geschlossen – von Regionalspitälern im Kanton St.Gallen bis zu Zentren der Inselgruppe –, so dass man fast schon von einer CEO-Geisterbahn sprechen könnte.
Aber noch gibt es sie: Jene Spitäler, die eine Ebita-Marge von 10 Prozent und mehr erreichen oder nur knapp darunter liegen. Die Rede ist von Hirslanden, vom Spital Limmattal, vom Spital Thurgau oder vom Zuger Kantonsspital. An der Tagesordnung sind solche Werte allerdings längst nicht mehr.
Pascal Hänggi ist Headhunter im Bereich Life Sciences bei der Beratungsfirma Wirz & Partners in Zug. Nach dem Pharmazie-Studium an der Universität Basel und einem PhD-Abschluss in Molekularer Medizin an der Universität Zürich gründete er mit einem Kollegen zuerst eine eigene Biotechnologie-Firma.
Gleichzeitig verdeutlichen diese Beispiele, dass es durchaus möglich ist, ein Spital wirtschaftlich erfolgreich zuführen. Mehr denn je sind deshalb gute Spital-CEOs mit Zukunftsorientierung und strategischem Geschick gefragt.
Dabei drängt sich unweigerlich die Frage auf, was einen guten CEO im Gesundheitswesen denn auszeichnet. Die Anforderungen sind gestiegen, das Klima im Spitalwesen wird zunehmend garstiger, und gerade jetzt sind CEOs mit den entsprechenden Führungskompetenzen gesucht.
Die Digitalisierung kommt, wenngleich im Spitalwesen schleppender als in anderen Branchen. Nicht erst seit der Einführung des elektronischen Patientendossiers wird die Spitalmedizin digitalisiert. Die Offenheit gegenüber neuen Technologien ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung für heutige Spital-CEOs. Denn durch den klugen Einsatz von Technologie und die Optimierung von Prozessen lassen sich Zeit und Kosten erheblich optimieren.
«Wer einen beruflichen Hintergrund im Bereich Life Sciences mitbringt, kann im Vorteil sein. Diese Erfahrung ist aber kein Erfolgsgarant per se.»
Der Fachkräftemangel – er reicht unterdessen von der Pflege bis zu den Oberarzt-Stellen – stellt die Spitäler vor grosse Herausforderungen. CEO sind da in besonderem Masse gefragt; denn sie prägen die Kultur, geben den Takt vor und bürgen für die Reputation eines Spitals.
Einerseits lautet der Anspruch, Patientinnen und Patienten eine medizinische Versorgung auf höchstem Niveau und unter Einhaltung aller Gesetze der Sicherheit anzubieten. Andererseits führen leere Betten langfristig zu einem finanziellen Desaster. Hierfür bedarf es seitens CEOs an viel betriebswirtschaftlicher Erfahrung, um die richtige Balance zwischen Einsparungen und Modernisierung zu finden.

Fokussierung statt JEKAMI

Ähnlich wie beim Fachkräftemangel stellt sich die Frage auch bei der Fokussierung der Betriebe auf Spezialgebiete. Damit man als Arbeitgeber interessant bleibt, sollte man eine gute Balance zwischen stationärer Grundversorgung und Spezialisierung umsetzen können.
Will heissen: Wer als CEO einen beruflichen Hintergrund im Bereich Life Sciences mitbringt, kann im Vorteil sein, ist aber nicht ein Erfolgsgarant per se. Gleichwohl kann diese Fachexpertise dabei helfen, innovative Forschung und Entwicklungs-Trends zu beurteilen und zu implementieren.
Gleichzeitig tragen gute CEO stets die Brille eines CFO. Sprich: Sie müssen die finanziellen Mittel sowie Kosten und Nutzen im Auge behalten und dabei klare Prioritäten setzen.

Kunst der Kooperationen

In einem kleinen Land wie der Schweiz mit 278 Spitälern (Stand 2022) ist es nicht vorteilhaft, wenn deren 274 auf Kardiologie spezialisiert sind. Jede und jede CEO sollte deshalb die kompetitive Landschaft kennen. Dabei gilt es mögliche Synergien zu erkennen und die Zusammenarbeit zu fördern, so dass nicht mehr sämtliche Spitäler alles behandeln müssen – von Kopf (sprich: Neurochirurgie) bis Fuss (aka Orthopädie).
Neben dem Markt sollte man den schweizerischen Föderalismus miteinbeziehen. Das erfordert gute Kenntnisse des lokalen Gesundheitssystems.
Wirtschaftlich wäre es zweifelsohne verlockend, sich ausschliesslich auf die stationäre Behandlung von Privatversicherten zu konzentrieren. Die Trennung von allgemeiner Grundversorgung und konsequenter Fokussierung auf lukrative Privatpatienten wäre aber ein klares Signal in Richtung Zweiklassen-Medizin. In diesem Kontext muss ein guter CEO genügend Augenmass mitbringen, inwiefern solche Entscheide von der Bevölkerung und der Politik gutgeheissen würden.
«Eine weitere Kernkompetenz ist eine gesunde Selbstreflektion und die Fähigkeit, Teams zu stärken.»
Vereinfacht gesagt ist ein moderner Spital-CEO nichts weniger als eine eierlegende Wollmilchsau. Die Person ist gut vernetzt, bringt einen naturwissenschaftlichen Hintergrund mit, hat exzellente betriebswirtschaftliches Wissen sowie grosse Sozialkompetenzen. Sie oder er hat zudem mehr als zehn Jahre Führungserfahrung und ist aufgeschlossen für Innovationen und Digitalisierung. Eine weitere Kernkompetenz ist eine gesunde Selbstreflektion und die Fähigkeit, Teams zu motivieren und zu stärken.
Ausserdem ist es wichtig, dass man die Rolle eines Spital-CEOs nicht isoliert betrachtet, sondern im Zusammenspiel mit dem Verwaltungsrat und der gesamten Leitung. Die gelungene Interaktion zwischen Verwaltungsrat, Politik und operativer Leitung des Spitals ist nämlich ausschlaggebend für den Erfolg.

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