«Herr Flury, warum braucht es The Swiss Leading Hospitals?»

Unsere Mitglieder stellen medizinische Qualität und die ganze Dienstleistungs- und Aufenthaltsqualität an oberste Stelle. Unser Ziel besteht darin, unsere Mitglieder darin zu unterstützen. Das wirkt zudem vertrauensbildend für unsere Patienten. Die hohe Qualität ist ein Argument, weshalb man eher eine unserer Kliniken aufsucht.

The Swiss Leading Hospitals ist nicht ein Label, das so durchdringt, wie das bei anderen Labels der Fall ist. Wir wollen nicht nur gegen aussen ein zusätzliches Signet sein, wir wollen vor allem ein Dienstleister sein für unsere Mitglieder. Oder man kann es auch so sagen: Patienten wollen in eine bestimmte Klinik, weil dort die Qualität besonders hoch ist. Und diese ist bei SLH-Kliniken hoch, weil auch tatsächlich viel in Qualität investiert werden muss und investiert wird.

Ja, absolut. Was ich auch noch sagen wollte: Sehr wertvoll sind auch die von unabhängiger Stelle durchgeführten Patienten- und Zuweiserbefragungen. Sie erlauben einen echten Benchmark. SLH ist ausserdem ein Netzwerk, das den Austausch unter den Mitgliedern und die gemeinsame Interessensvertretung fördern soll, was über die reine Qualität hinausgeht. Aber die Qualität ist ganz klar das Herzstück.

Tatsächlich haben wir, was die Vermarktung des Labels anbelangt, noch Verbesserungspotenzial. Wir sind auch diesbezüglich seit zirka zwei Jahren dran und haben verschiedene Offensiven, zum Beispiel im digitalen Bereich lanciert, darunter einen neuen Web-Auftritt und Social Media-Aktivitäten, bei denen wir auch den SLH-Netzwerk-Power nutzen konnten.

Vor fünf Jahren sagte Ihr Vorgänger Raymond Loretan hier in einem Interview: Es genüge nicht, am Spitaleingang eine Plakette anzubringen. Man müsse den Mehrwert des SLH-Labels gegenüber Patienten, Versicherern und auch Ärzten bekannt machen. Von einer Offensivstrategie haben wir aber nichts gemerkt.

Bei Ärzten, Spitälern und Versicherern ist SLH gut etabliert, aber bei den Patientinnen und Patienten sind wir tatsächlich nicht flächendeckend bekannt. SLH hat in den letzten fünf Jahren viel in ein neues Qualitätskonzept investiert und sich dabei auf die Etablierung der SLH-Qualitätsstandards in den Kliniken konzentriert. Dies ist substanziell und nachhaltig und eben weit mehr als eine Plakette am Eingang. Und man muss auch halten, was man verspricht. Wenn eine Plakette am Eingang steht, darf der Patient auch die entsprechende Qualität erwarten.

Wir haben zum Thema Qualität Arbeitsgruppen gebildet, die sich regelmässig treffen. Dort können sich die Q-Verantwortlichen nach Best-practice austauschen. Auch zum Thema Zusatzversicherungen, die bekanntlich unter Druck sind, haben wir eine Arbeitsgruppe, die nach Lösungen sucht.

Seit der Gründung von SLH hat sich die Spitallandschaft verändert. Viele öffentliche Spitäler agieren selbstständig und sind rechtlich private Aktiengesellschaften. Und einige der Privatkliniken sind von Spitalgruppen integriert worden.

Nicht, wenn man sie in der alten Form halten würde. Aber weil wir den Schwerpunkt auf Qualität legen - und zwar auf die medizinische Qualität wie auch auf die Aufenthaltsqualität, sind wir nicht eine beliebige Gruppierung

Eben gerade nicht. Sie müssen hohe Qualitätsstandards erfüllen. Sie müssen sich bewerben, dann macht ein SLH-Vorstandmitglied eine Vor-Ort-Visite, und schliesslich überprüft die Zertifizierungsgesellschaft SQS, ob das betreffende Spital unseren Qualitätsanforderungen zu genügen vermag.

Ja, selbstverständlich.

Es hat Vor- und Nachteile. Bei Hirslanden weiss man, dass sie viele Privatversicherte haben. Es ist gut, wenn von verschiedenen Seiten private Anbieter da sind. Und ich finde es gut, dass man nicht einfach sagt: Privat gleich Hirslanden. Alleinstehende Privatspitäler haben ein eigenes Profil, und sie haben eine gute Tradition.

Unser Label sagt, dass wir bei hoher medizinischer Qualität die Hotellerie im Vergleich zu anderen Spitälern höher gewichten.

Ja, das kann man so sagen.

Meinen Sie im engeren Sinn oder im weiteren Sinn?

Im engeren Sinn, in der direkten psychotherapeutischen Behandlung von Patientinnen und Patienten, sind es vier bis acht Stunden pro Woche. Doch den grössten Teil meiner Arbeitszeit bin ich Psychiater im weiteren Sinn. Nämlich dann, wenn ich als Chefarzt mit den Behandlungsteams Fallbesprechungen leite. Das mache ich in jeder Abteilung meiner Klinik. Dann rede ich zwar nicht direkt mit der Patientin oder dem Patienten, stelle aber die Qualität der Behandlung aus psychiatrisch, psychotherapeutischer und psychosomatischer Sicht ins Zentrum. Dies auch im Engagement für Weiter- und Fortbildung. Wenn ich bei der Erarbeitung von Behandlungs-Konzepten mitwirke, könnte man das als administrative Arbeit bezeichnen. Inhaltlich ist es jedoch fachliche Arbeit, weil dies einen entsprechenden Background verlangt. Wenn ich beim Budgetieren über Investitionen mitentscheiden muss, überlege ich mir, wem diese zugutekommen. Dies ist dann davon geprägt, dass ich eine Fachperson bin, die bessere Behandlungen für Patienten anstrebt. Und mein Hintergrund hilft mir auch bei meinen Aufgaben in Kommunikation, Personalführung und -entwicklung. Allerdings bin ich auch froh um vieles, was ich an der HSG beim Nachdiplomstudium zum Executive MBA gelernt habe.