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Wie Projekte im Gesundheitswesen zum Erfolg werden

Eine Umfrage von Muller & Associés zeigt, weshalb über die Hälfte der Projekte in Schweizer Gesundheits-Institutionen scheitern. Zum Beispiel wegen fehlender Ressourcen, unklaren Zielen, wenig Planung.

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Effizienz- und Qualitätsverbesserungen in Schweizer Spitälern, Pflegeheimen und anderen Gesundheitsinstitutionen sind nicht erst seit den jüngsten Vorstössen des Bundesamtes für Gesundheit in aller Munde. Ideen, wie Qualität und Effizienz verbessert werden können, gibt es viele: von Digitalisierung über optimierte Patientenpfade, zu Modernisierung der Infrastruktur. Hierfür sind zumeist Projekte notwendig, welche die gewünschten Veränderungen herbeiführen sollen.
Doch wie erfolgreich werden solche Projekte umgesetzt? Sind die entsprechenden Institutionen überhaupt dafür gewappnet diese Verbesserungen umzusetzen? Diese Frage hat Muller & Associés Healthcare Consulting dazu bewogen, eine pro bono Studie zum Thema Projektmanagement in Schweizer Gesundheitsinstitutionen durchzuführen.
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Abbildung 1: Verteilung der Studienteilnehmer
An der Studie, die per Online-Fragebogen im Februar 2018 durchgeführt wurde, nahmen insgesamt 67 Schweizer Gesundheitsinstitutionen teil. Die Teilnehmer bestehen ausschliesslich aus Geschäftsleitungsmitgliedern. Die Leistungserbringer, welche teilgenommen haben, geben ein repräsentatives Bild der Schweizer Gesundheitslandschaft wieder.

64 Prozent der Projekte überschreiten die Zeit, das Budget oder werden in ungenügender Qualität abgeschlossen


Laut der Umfrage liefen pro Schweizer Gesundheitsinstitution im Jahr 2017 durchschnittlich 15 Projekte. 
Akutspitäler gaben tendenziell eine höhere Anzahl (27 Projekte pro annum) an als vergleichsweise Alters- und Pflegeheime (9) oder Spitex-Betriebe (6). 
Dies steht vermutlich im Zusammenhang mit der unterschiedlichen Unternehmensgrösse und Komplexität von Akutspitälern gegenüber anderen Leis-tungserbringern. Die angegebene Anzahl Projekte ist aber auch vor dem Hin-tergrund zu sehen, dass immerhin 45 Prozent der Teilnehmenden angeben, dass in Ihrem Betrieb nicht klar zwischen Aufgaben und Projekten unterschieden wird.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Projekte innerhalb von Zeit, Budget und der gewünschten Qualität abgeschlossen werden, beläuft sich bei Schweizer Leistungserbringern auf 36 Prozent.
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Abbildung 2: Wahrscheinlichkeit Projekterfolg (in %), nicht erfolgreich abgeschlossene Projekte (in %)
Bei nicht erfolgreich abgeschlossenen Projekten wird zumeist die Zeitvorgabe überschritten, dicht gefolgt von Budgetüberschreitungen sowie Nicht-Einhaltung der Qualitätsvorgaben. Zwei weitere Erkenntnisse lassen sich aus den Daten lesen: 

  • «Numbers matter»: Unsere Analyse ergibt, dass jene Unternehmen, welche eine Anzahl zwischen 11 bis 30 Projekte fürs Jahr 2017 angegeben haben, ihre Projekte oft als erfolgreicher werten als jene Unternehmen, die weniger als 10 Projekte bzw. mehr als 30 Projekte angaben. Im ersten Fall kann vermutet werden, dass die Organisation zu wenig Umgang mit Projekten hat, im zweiten Fall liegt es wohl daran, dass die Organisation mit der Anzahl Projekte überfordert ist.
  • «Size doesn‘t matter»: Hingegen konnte keine Korrelation zwischen Unternehmensgrösse und Wahrscheinlichkeit vom Projekterfolg festgestellt werden. Auch kann nicht behauptet werden, dass zum Beispiel Akutspitäler Projekte erfolgreicher bewältigen als andere Unternehmen. Zwischen Art der Leistungserbringung und Projekterfolg besteht somit ebenfalls keine Korrelation. 

Gründe für das Scheitern von Projekten: Fehlende Ressourcen, unklare Ziele, zu wenig Planung


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Abbildung 3: Die häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten (in %, Mehrfachnennungen möglich)
Wenn Projekte in Schweizer Gesundheitsbetrieben scheitern, liegt es zumeist an fehlenden Ressourcen bei Projektstart. In der Tat ist es in den meisten Unternehmen des Gesundheitswesens unserer Erfahrung nach nicht üblich, Mitarbeitern Zeit für Projektarbeit einzuplanen. Zudem wird die Komplexität von Projekten und somit Aufwendungen oft unterschätzt.
Ein weiterer Grund ist der Umstand, dass Projektziele zwischen Auftraggeberschaft und Projektleitung oft nicht klar definiert sind. Weiter werden Projekte oft mit unzureichender Planung gestartet.
Allgemein lässt sich festhalten, dass der Definitions- und Planungsphase eines Projektes, in welcher sich die Weichen für Erfolg oder Misserfolg stellen, zu wenig Zuwendung geschenkt wird. 
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Über Muller & Associés Healthcare Consulting
Die Beratungsgesellschaft Muller & Associés Healthcare Consulting GmbH wurde 2014 von François Muller gegründet. Das Unternehmen mit Büros in der Schweiz und in Luxemburg bietet Institutionen des Gesundheitswesens Beratungsdienstleistungen an.
​Muller & Associés verfügt über eine Expertise in der Optimierung klinischer und nicht-klinischer Prozesse, in der Entwicklung von innovativen Geschäftsmodellen sowie in gesundheitsökonomischen Fragestellungen.
Muller & Associés unterstützt Spitäler, Psychiatrien, Pflegeheime und andere Leistungserbringer im Gesundheitswesen, aber auch Regierungen in Strategie-, Prozess- und Organisationsfragen.

Projekt-Management-Strukturen sind oft vorhanden, die entsprechenden Kompetenzen fehlen oft

Die meisten Leistungserbringer des Schweizer Gesundheitswesen geben an, über gewisse Projektmanagement Strukturen zu verfügen: So geben 76 Prozent der Teilnehmenden an, über eine Gesamtsicht aller Projekte zu verfügen, bei 65 Prozent ist ein Projektmanagementansatz definiert und bei immerhin noch 60 Prozent ist eine zentrale Stelle für Projektunterstützung vorhanden.
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Abbildung 4: Indikatoren zum Projektmanagement
Wenn diese Strukturen vorhanden sind, wieso überschreiten dennoch so viele Projekte die Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben? Wieso werden dennoch Projektzielen und -Planung zu wenig Beachtung geschenkt?
Die Erklärung welche die Studienteilnehmer abgeben ist eine sehr einfache: gerade mal ein Viertel sind der Auffassung, dass in ihrer Organisation genügend Mitarbeiter in Projektmanagement ausgebildet werden. Folglich sind auch bei rund der Hälfte der teilnehmenden Institutionen Projektmanagementfähigkeiten unzureichend vorhanden.
Es besteht in den Daten unserer Umfrage eine klare Korrelation zwischen der Frage nach der Ausbildung der Mitarbeiter und dem Projekterfolg. Teilnehmende, welche angeben, genügend Mitarbeiter auszubilden, geben auch höhere Erfolgsquoten in Bezug auf Termine, Budget und Qualität an.
Diese Aussagen decken sich mit unseren Alltagsobservationen in Spitälern, Pflegeheimen und Kliniken: viele Mitarbeiter haben schlicht und einfach zu wenig Zeit und zu wenig gezielte Ausbildung, um Projekte erfolgreich umsetzen zu können. Dies wiederum führt dazu, dass Projekte oft ohne klare Planung und Ziele aufgegleist werden… Das Ende ist bekannt.
Weiter zeigt sich, dass auch der Projektkommunikation zu wenig Beachtung geschenkt wird. So geben weniger als die Hälfte der Teilnehmenden an, bei Projekten über einen entsprechenden Kommunikationsplan zu verfügen.
Interdisziplinarität und das Zusammenspiel vieler Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen ist ein Kernmerkmal des Gesundheitswesens. Gerade in dieser Branche ist es wichtig, der Kommunikation und der Einbindung unterschiedlicher Interessengruppen eine besondere Achtung zu schenken. 

Die Herausforderung der Projektleiter im Gesundheitswesen: Interessen unter einen Hut bringen

An der Frage, ob Projektmanagement im Gesundheitswesen besonders herausfordernd ist, scheiden sich indes die Geister. 48 Prozent der Teilnehmenden bejahen dies, 52 Prozent sind anderer Meinung.
Einig sind sich die Teilnehmenden, welche das Projektmanagement im Gesundheitswesen als besonders herausfordernd beachten, über die Gründe:

  • Drei Viertel der Antwortenden geben an, dass die Schwierigkeit, die Interessen aller Berufsgruppen unter einen Hut zu bringen das Kernmerkmal vom Projektmanagement im Gesundheitswesen ist.
  • An zweiter und dritter Stelle folgen externe politische Einflüsse und Ressourcenknappheit.

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Abbildung 5: Was macht Projektmanagement im Gesundheitswesen besonders herausfordernd? (in %, Mehrfachnennungen möglich)

Praktische Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung von Projekten im Gesundheitswesen

Die Schlüsse welche sich aus dieser Umfrage ziehen lassen sind vielfältig.
 Im Folgendem haben wir die wichtigsten praktischen Ansätze in 10 Tipps zusammenfasst:
1. Projektmanagement als Expertise anerkennen
2. Projekte durch ausgebildete Projektmanager führen lassen
3. Professionelle Projektmanager ausbilden und/oder rekrutieren
4. Ein Multiprojektmanagement zur Überwachung und Steuerung aller Projekte im Unternehmen einführen
5. Die Anzahl der parallel laufenden Projekte limitieren
6. Einen internen Projektmanagementansatz definieren und schulen
7. Der Projektdefintionsphase und insbesondere der Formulierung der Ziele sowie der Planung besondere Beachtung schenken
8. Eine genaue Ressourcenabschätzung pro Projekt erstellen
9. Bei jedem Projekt einen Kommunikationsplan erstellen
10. Die Interdisziplinarität in allen Projekten berücksichtigen und fördern
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