«200 Betten sind besser als 280»

Der langjährige Spitaldirektor Peter Eichenberger erklärt, warum das Claraspital auf rentable Bereiche wie Orthopädie und Traumatologie verzichtet. Auf 2023 wird der 56-Jährige Delegierter der Clara- Gruppe.

, 6. November 2022, 21:02
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«Haben Sie schon mal ein Akut-Privatspital gesehen, das keine Orthopädie anbietet?» Spitaldirektor Peter Eichenberger | cch
Herr Eichenberger, seit 18 Jahren leiten Sie das Claraspital. Welche Änderung war für Sie besonders einschneidend?
Die grösste Änderung ergab sich durch die starke Regulierung, insbesondere im Bereich der (hoch)spezialisierten Medizin. Diese erfolgte auf nationaler Ebene, aber auch via Spitallisten auf Ebene der Kantone. Die Behörden agieren mit Mindestfallzahlen und Globalbudgetdeckelungen immer rigider.
Haben Sie ein Beispiel?
Will man hochspezialisierte Medizin betreiben, muss man Mindestfallzahlen aufweisen können. Man muss erhöhte Strukturanforderungen und Mindestteams erfüllen. Man muss Forschung und Weiterbildung betreiben.
Jede Regulierung verteuert das Geschäft. Auf der anderen Seite soll damit die Qualität sichergestellt werden. Finden Sie diese Entwicklung positiv oder negativ?
In der Tendenz haben wir heute zu viel Regulierung. Es gibt eine grosse Palette von Anforderungen, die über die Sicherstellung der Qualität hinausgehen. Die Prozesse werden dadurch umständlicher und schwerfälliger. Das führt auch dazu, dass kleinere Spitäler aus dem Markt gedrängt werden oder Leistungen zurückfahren müssen, obwohl sie unter Umständen Top-Qualität zu günstigen Kosten anbieten.
Was bedeuteten diese Veränderungen konkret für das Claraspital?
Dass wir uns unter anderem spezialisiert haben, um eben diese erhöhten Anforderungen erfüllen können. Das hat uns auch dazu gezwungen, ein Netzwerk aufzubauen und mit Partnern zusammenzuspannen.
Auf der Website bezeichnet sich das Claraspital als «hochspezialisiertes Akutspital». Wenn ich aber ihre medizinischen Leistungen betrachte, ist mir auf der Schnelle nichts aufgefallen, was das Spital nicht anbietet.
Haben Sie schon mal ein Akut-Privatspital gesehen, das keine Orthopädie anbietet? Wir machen keine Orthopädie, wir machen keine Traumatologie. Und eine Geburtsabteilung hats bei uns gar nie gegeben.
Ups, da ist mir etwas entgangen. Sie haben also die Orthopädie und Traumatologie im Zuge der Spezialisierungsstrategie aufgegeben?
Ja, bis vor sieben Jahren hatten wir Orthopädie und Traumatologie im Sortiment. Es waren rentable Angebote. Aus Gründen der Qualität und der Ausstrahlung haben wir uns dann von diesem Bereich getrennt.
Moment. Sie trennten sich von der Orthopädie, obschon sie damit Geld verdienten?
Damals verdienten auch wir Geld damit. Doch wir wussten: die Regulierung wird zunehmen. Die Anforderungen werden höher. Wir müssen langfristig denken und haben deshalb den strategischen Entscheid gefällt, uns in den Schwerpunkten zu verstärken. Wir wollten uns nicht in der Orthopädie weiterentwickeln, sondern dort, wo wir besonders stark sind. Und deshalb haben wir anstelle der Orthopädie die onkologische Gynäkologie forciert.
Nur onkologische Gynäkologie oder allgemeine Gynäkologie?
Sagen wir Gynäkologie ohne Geburtshilfe. Aber der Schwerpunkt liegt bei der onkologischen Gynäkologie. Wir sind ein grosses Bauch- und Tumorzentrum. Deshalb ist es uns wichtig, dass wir zum Beispiel auch Mamma- oder Ovarialtumore behandeln können. Wir haben das ganze Setting in diesem Haus: Mit der Radio-Onkologie und der Chemotherapie sowie der Chirurgie können wir die Patientinnen umfassend unter einem Dach versorgen. Dieser strategische Schritt, sich von einer gewinnbringenden Orthopädie zu lösen und auf eine anfänglich kleine aber mit der Zeit wachsende Gynäkologie zu setzen, unterscheidet uns von anderen Anbietern.
Haben Sie die Orthopädie auch deshalb aufgegeben, weil das alle anderen auch tun?
In der Orthopädie gibt es enorm viele Konkurrenten. Es ist letztlich ein Geschäft, das andere mindestens so gut machen oder aufgrund ihrer Grösse sogar noch besser machen können. Wir hätten investieren und die Bettenkapazität erhöhen müssen, was wir aus grundsätzlichen Gründen nicht wollten.
Aus grundsätzlichen Gründen?
Wir wollen nicht 280 Betten haben, sondern bei unseren 200 Betten bleiben. Auch das fusst auf einer strategischen Überlegung. Weil wir sagen, in einem Haus mit 200 Betten haben wir Gewähr für eine hohe Interdisziplinarität. Man kennt einander. Man hat nahe, schnelle, einfache Wege. Es gibt eine hohe Verbindlichkeit auch in der Zusammenarbeit. Wir legen grossen Wert auf einen menschlichen Umgang. Wir wollen nahe am Patienten sein. Nicht nur fachlich, sondern auch von der Empathie her. Diese Kultur lässt sich mit 200 Betten am besten leben.
In der Wirtschaft sind häufig die ganz kleinen und die ganz grossen Unternehmen am besten positioniert. Ist es das, was Sie ansprechen?
Wenn sich ein Spital hoch spezialisiert, darf es nicht zu klein sein. Man braucht eine vollumfassend zertifizierte Ips, eine OP, die Tag und Nacht bereit ist. Man braucht Roboter. Wenn man diese Kosten auf 80 oder 100 Betten aufteilen muss, geht die Rechnung nicht mehr auf. Hingegen eine Grösse von 200 bis 220 Betten ist betriebswirtschaftlich gut realisierbar. Wenn man aber zu gross ist, verliert man schnell die Qualität der Interdisziplinarität, die Nähe der Teams, die sich täglich treffen und die sich kennen. Ich kenne jeden Kaderarzt mit Namen.
Sie sprachen von Empathie. Das Claraspital wurde von Ordensschwestern gegründet und noch heute sitzen zwei Nonnen im Verwaltungsrat. Schwingt dieser christliche Geist immer noch mit?
Das Kloster Ingenbohl ist zu hundert Prozent unsere Trägerin. Der Geist, der menschliche Aspekt und unser Leitbild ist geprägt von den Ingebohler Schwestern. Sie sind im weitesten Sinn auch die Hüterinnen der Menschlichkeit.
Lässt sich daraus schliessen, dass die Spitalseelsorge im Claraspital einen höheren Stellenwert geniesst als in anderen Spitälern?
Die Spitalseelsorge ist bei uns stark eingebunden im psychoonkologischen Team. Sie sind Teil des interdisziplinären Teams.
Und von wem bezahlt?
Durchs Spital und von der Kirche.
Das ist aber in Basel nicht Standard, oder?
Nein, die öffentlichen Spitäler erhalten für die Spitalseelsorge auch Geld vom Kanton. Das Claraspital erhält vom Kanton für die Spitalseelsorge bislang nichts.
Sie erwirtschaften eine Ebitda-Marge von etwas über 5 Prozent. Um sich die Investitionen finanzieren zu können, bräuchte es aber eine Marge von 10 Prozent.
Die von Ihnen genannte Marge betrifft nur die Spital AG. Doch mit der Gruppe, also mit der Clara Forschung AG, der Clara Infra AG, mit Clarunis und mit dem Begegnungszentrum Cura erzielten wir konsolidiert eine Ebitda-Marge von über 10 Prozent. Das Spital zahlt Miete an die Clara Infra AG, wie auch zum Beispiel die Clara Forschung AG oder CURA. Die Ebitdar-Marge des Spitals, die eben auch die Miete berücksichtigt, liegt bei gut 14 Prozent.
Kann man daraus schliessen, dass das Spital der Clara Infra AG nicht marktgerechte Mieten bezahlt?
Nein. Wir zahlen marktgerechte Mieten, je nach Sichtweise sogar etwas höhere Mieten, wir haben entsprechend aber auch hohe Investitionen für die Erneuerung der Infrastruktur getätigt.
Wie kommt es, dass das Claraspital trotzdem besser wirtschaftet als der Durchschnitt?
Nochmals: Weil wir mit den 200 Betten eine optimale Betriebsgrösse haben. Und weil der Anteil der Zusatzversicherten von 35 Prozent überdurchschnittlich hoch ist.
Das Geschäft mit Zusatzversicherten ist doch auf Sand gebaut.
Das Geschäft nimmt tendenziell ab.
Was ist Ihre Antwort darauf?
Wenn das Zusatzversicherungsgeschäft sukzessive abnimmt und die Fallpauschalen im Grundversichertenbereich nicht kostendeckend sind, dann werden einige Spitäler in Bedrängnis kommen. Man wird nicht darum herumkommen, die ambulanten Tarife zu erhöhen. Aber auch die Fallpauschalen müssen angepasst werden. Sie erreichen die Kostenrealität nicht. Und jetzt mit der Inflation wird alles noch schlimmer.
Nach 18 Jahren Direktor werden Sie nun Delegierter des Verwaltungsrats der Clara Gruppe. Ist das auch für das Spital oder nur für Sie eine gute Lösung?
Ich denke schon. Heute haben wir keinen Delegierten. Meine Aufgabe wird darin bestehen, die Kontinuität des Spitals für die nächsten Jahre sicherzustellen. Nach so vielen Jahren bin ich ein Garant für die Kultur in diesem Haus. Ich habe eine langjährige Erfahrung und ein Wissen, das ich im Sinne eines Coaching meiner Nachfolgerin zur Verfügung stellen kann. Ich werde ihr aber nicht dauernd reinreden. Aber ich werde mit Tat und Rat zur Seite stehen und eine gewisse Garantie geben, dass ihr ein guter Start gelingt, damit sie das Heft immer mehr selbst an die Hand nehmen kann.
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