Unsere Unternehmenskultur ist geprägt vom Start-up Spirit

Dass Swiss Medical Network 22 Klinken in allen Sprachregionen des Landes hat, ist relativ unbekannt. Diese Wahrnehmung ist jedoch bewusst so gewollt. Der lokale Brand und die Autonomie der einzelnen Kliniken sind wichtiger als das Netzwerk dahinter. Deshalb treten sie eigenständig auf und agieren auch so. 

Wer in einem öffentlichen Spital gearbeitet hat, weiss, dass Privatkliniken ganz andere Rahmenbedingungen haben, etwa in finanzieller Hinsicht, und jeweils schneller, innovativer und dynamischer sein müssen als alle anderen. Daraus resultiert ein Start-up-Spirit, der die Unternehmenskultur bei SMN prägt, auch wenn mit knapp 4000 Mitarbeitenden natürlich nicht mehr von einem Start-up im eigentlichen Sinn gesprochen werden kann. Vielmehr zeigt sich diese Start-up- Kultur darin, dass SMN «lean» aufgestellt ist, es keine langen Entscheidungswege gibt, ein «familiäres» Miteinander und flache Hierarchien vorherrschen. Und, wie hinter jedem Start-up, steht auch bei Swiss Medical Network ein Visionär, der das Unternehmen prägt. Bei SMN ist dies Antoine Hubert, der seine Visionen und Ideen einbringt, eine einzigartige Dynamik schafft und mit viel Leidenschaft hinter SMN steht. Das zeigt sich denn auch in den Umsatzzahlen: im kommenden Jahr wird SMN 800 Millionen erreichen. 

Potentiale fördern und motivierte Mitarbeitende auf ihrem Weg nach oben unterstützen

Das Netzwerk von Swiss Medical Network erstreckt sich über alle drei Sprach- und Kulturregionen der Schweiz und bietet interessante Karrierechancen für Mitarbeitende. Jeder hat bei SMN die Möglichkeit, in den verschiedenen Kliniken des Netzwerkes für ein paar Monate Erfahrungen zu sammeln und damit auch seine sprachlichen Fähigkeiten zu verbessern. Die verschiedenen Kulturen sind ein Vorteil und ein Mehrwert. Man profitiert vom Austausch untereinander, von unterschiedlichen Ansätzen und Denkweisen. Karrieremöglichkeiten stehen bei SMN allen offen und die unterschiedlichen Laufbahnen der Mitarbeitenden tragen massgeblich zum Erfolg der Klinikgruppe bei: Manche sind Quereinsteiger, andere haben, plakativ gesagt, eine «Tellerwäscherkarriere» hinter sich. So wie etwa eine ehemalige Receptionistin, die jetzt Klinikdirektorin ist. Wer motiviert ist, wird auf dem Weg nach oben unterstützt.

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70 Prozent der Mitarbeitenden bei SMN sind Frauen, überdurchschnittlich viele davon in einer Kaderfunktion. Frauenförderung ist bei SMN ein grosses Thema. Diversität voranzutreiben, unabhängig von Auflagen oder Quoten, ist wichtig. Dabei müssen nicht nur Rahmenbedingungen für berufstätige Mütter geschaffen werden, sondern auch für die Väter. Deshalb wurde bei SMN auch schon vor der Abstimmung ein vierwöchiger Vaterschaftsurlaub eingeführt. Zugleich bietet SMN hohe Flexibilität hinsichtlich Arbeitsformen, Arbeitszeiten und Arbeitsorten. Die Kadermitarbeitenden fungieren als Unternehmer, sind autonom und können ihre Zeit selbst einteilen. Am Ende zählt, dass sie mit realistischen Zielsetzungen arbeiten und diese erreichen.

Wie das Gesundheitswesen der Zukunft aussehen wird, wie eine bestmögliche Versorgung des Patienten und zugleich Wirtschaftlichkeit erreicht werden kann, sind für SMN weitere zentrale Themen. Die integrierte Versorgung ist die Deklination der Nachhaltigkeit im Gesundheitswesen. SMN hat aktuell ein Pilotprojekt im Berner Jura mit seinem Hôpital du Jura bernois SA am Laufen, welches die integrierte Versorgung testet und wohl in Kürze imstande sein wird, alle Akteure unter ein Dach zu bringen und somit die gesamte Versorgungskette abzudecken. Dabei beruht die Idee der integrierten Versorgung auf dem Prinzip, dass alle Akteure an einem Strick ziehen und die Patientinnen und Patienten in den Mittelpunkt stellen. Zielkonflikte und falsche Anreize zwischen den verschiedenen Akteuren, hauptsächlich den Versicherten, den Versicherungen, den Kantonen und den Leistungserbringern, sollen damit reduziert werden. Dieser Ansatz ist weltweit nicht neu, dennoch ist das Modell für die Schweiz visionär und nachhaltig.

Bei 26 kantonalen Gesundheitssystemen in der Schweiz hat jeder Kanton eigene Regeln und reagiert auf aussergewöhnliche Situationen unterschiedlich. Die lokale Autonomie der einzelnen Kliniken hat sich in der Pandemie als Vorteil erwiesen, denn so war es möglich, agil zu bleiben und auf die jeweiligen Veränderungen und Bedürfnisse umgehend zu reagieren. Diese Agilität ist auch ein zentraler Vorteil gegenüber den öffentlichen Spitälern. Während der ersten Phase konnte der finanzielle Schaden dank der Anpassungsfähigkeit und der Autonomie der lokalen Klinikdirektoren in Grenzen gehalten werden. Massnahmen wie etwa die Einführung von Kurzarbeit oder das Eingehen von Kooperationen mit anderen Institutionen sowie das Ausleihen von Personal an öffentliche Spitäler konnten schnell und im Sinne aller Beteiligten geplant und umgesetzt werden. Im Fokus standen und stehen auch weiterhin immer die lokalen Gegebenheiten jeder einzelnen Klinik und ihrer Mitarbeitenden.

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